商战中纵横捭阖：整合资源

  中国泵业网  很多行业都提出资源整合，甚至是跨行业，这正是得利于其的优势。资源整合，是企业运营中各种资源优化、重新配置的过程，是企业跨越式发展的有力工具。企业与企业之间的资源整合，大的特点就是优势互补，共同为客户提供更加便利、的服务。甚至在客户群上，企业之间能够做到资源共享。

    资源整合，是企业战略调整的手段，也是企业经营管理的日常工作--整合就是要优化资源配置，就是要有进有退、有取有舍，就是要获得整体的优。资源整合的过程是企业对不同来源、不同层次、不同结构、不同内容的资源进行识别与选择、汲取与配置、激活和有机融合。使其具有较强的柔性、条理性、系统性和价值性，并创造出新的资源的一个复杂的动态过程。

    毋庸置疑，化已然是所有企业不得不把握的必然大势，在欧债危机不断加剧、经济环境持续低迷的今日，志在迈向的那些中国企业在化路径上做出了哪些的创新？这些创新对于他们的化步伐产生了怎样的助推作用？

    在这个“资源整合”时代里，IBM、摩托罗拉、海尔等这些具备资源整合能力的*企业，正在掀起新一轮变革浪潮。牛顿曾经说过：“我之所以成功，是因为我站在巨人们的肩膀上的缘故。”对于厂家而言，充分利用商战中的资源，巧妙借势，可以实现事半功倍的效果。

    优势资源的八大创新！

    创新路径一：跨国产业合作

    在海外投资进程中，选择与投资地的同行进行合作，借助合作伙伴的本土化团队以及对当地深刻的文化理解与成熟经验，降低化的风险。万达集团尽管一直高歌猛进，但是投资过分集中于商业地产，不可避免会遭遇发展瓶颈。为了打破发展瓶颈，万达集团一方面进行产业转型，大力发展旅游产业和文化产业，另一方面在2011年提出化战略，加速布局。2012年6月，万达集团与俄罗斯北高加索度假村公司在北京签署了一份总投资25亿到30亿美元的意向协议书。

    创新路径二：反向整合

    并购企业后，将对方成熟的经营管理经验与化的运营思路，反向输出给自己，通过这种反向整合，有效地提升自己的化管理和战略竞争实力。三一重工经过多年的技术创新与化发展，业务已覆盖150多个国家，但是相比企业，三一重工内部管理能力的不足较为突出，这也让企业进一步攻占市场面临重大的挑战。

    2012年初，三一重工在仅仅33天的接触后，以26.54亿元德国工程机械*普茨迈斯特，引起业界的轰动。中国企业一谈到并购，就说要整合对方，把对方的品牌、技术拿来。但是三一重工并没有以并购者自居，反倒认为自己是花钱把老师请进门，自己仍是学生。因为普茨迈斯特是一家集50年历史的化公司，在众多方面都比三一更为专业，让普茨迈斯特向三一反向输出经验和管理，才是这次并购的整合方向。

    创新路径三：抱团出海

    实力不算*的民营企业，单个迈出化步伐，面临着巨大的风险，失败率也非常高，形成企业联盟抱团出海，是化的一大创新捷径。2011年6月，爱国者数码科技有限公司董事长兼总裁冯军，倡导并联合国内十余位在各行业具有重大影响力的民族品牌人物，发起成立爱国者化联盟，致力于搭建民族品牌与化对接的平台。

    通过走出去建立海外孵化器从而实现中国民族品牌的真正化发展。目前来看，爱国者化联盟帮助企业迈出了走出的*步，在落户地争取到有利的条件，但是落地海外之后在具体业务开展、品牌打造上能发挥多少作用还充满悬念。

    创新路径四：金融配置创新

    在化的进程中，巧妙整合与配置金融资源，采取融资租赁等灵活的金融模式，帮助海外消费者走出资金困境，从而帮助本企业的产品顺利实现海外销售。随着农机市场的竞争越来越激烈，欧美发达国家的农机*往往从经营机制、产品技术到管控模式等各方面全副武装，中国一拖集团有限公司也加快了市场的战略性布局。在有效整合研发资源的同时，一拖集团也加大了对人才、技术、市场等各类资源的配置和整合力度，其中对金融资源的运作尤其值得称道。

    创新路径五：嫁接PE出海

    在跨国投资与并购等化开拓中，企业联手化的PE机构共同行动，一方面解决收购资金压力，另一方面可借助对方丰富的投资经验，降低出海的风险。由于国情的差异，中国企业在跨国并购中常常遭遇水土不服，很多时候由企业直接出面并购甚至适得其反，导致沟通障碍，如果联合化的PE机构，往往能让跨国并购变得更加顺畅与安全。在这方面，中联重科收购意大利机械制造商CIFA的案例，相当典型。

    早在中联重科收购CIFA之前两年，弘毅投资就投资了中联重科，成为其第二大股东。在决定收购CIFA的*时刻，中联重科董事长詹纯新就做了一个具有决定性意义的安排：邀请弘毅投资作为共同投资方一起来做这个收购。在他看来，弘毅投资作为企业股东，对于企业的发展战略、并购的价值以及合并后中联重科与CIFA所能产生的协同效应，理解得为透彻。

    创新路径六：拓展产品结构

    通过并购企业，延伸自己的产品品类，打造出更强大的产品结构，从而形成化竞争中的新优势。光明食品集团在2009年完成内部资产整合之后，成长压力巨大。从市场来看，它面临着雀巢、卡夫等食品*与中粮集团这样的本土*企业的内外夹攻；从产品结构来看，它的大多数产品处于行业低端，主营的乳业产品等利润率较低，且逐年递减。

    创新路径七：抢占品牌制高点

    在渡过了、自主品牌等阶段之后，中国企业对品牌越来越看重，但是在化的进程中，如何让自己的品牌在全消费者前“曝光”是新的挑战，抢占品牌推广制高点成为中国企业新的任务之一。在市场一体化的趋势下，中国自主品牌在海外市场始终是“侏儒”。有关数据显示，中国制造的产量在占比高达40.5%，但中国品牌的海外占比却仅有2.9%。自主品牌如何走向？如何改变工厂的地位？这些问题也困扰着格力电器。

    在诸多重要技术领域实现重大突破与创新，掌握核心技术的同时，为了让格力品牌成为有影响力的品牌，2012年3月7日，格力形象广告片在纽约时代广场的大屏幕亮相。之所以选择时代广场，因为这是堪称商业缩影的十字路口，每天有近50万人次川流不息，是全美人气旺的地点，也是户外广告的*。经过的人会用他们的手机、摄像机等把时报广场上的新鲜事拍下来，通过各种渠道传播到了的各个角落，这让这里的广告迅速增值。